Стратегическое управление библиотечной деятельностью в прошлом и сегодня

Министерство культуры Российской  Федерации

ФГБОУ ВО Восточно-Сибирский  государственный  институт культуры

Центр заочного и дополнительного образования

Кафедра Библиотечно-информационных ресурсов













Стратегическое планирование в библиотеке

Выпускная аттестационная  (квалификационная) работа

слушателей курсов профессиональной переподготовки 

«Библиотековедение и библиографоведение»











Дата защиты: 

Выполнил (а):  Белых Н.А. 

Защищена с оценкой:_____________ 

Научный руководитель:

 Ринчинова Ю.С., к. соц.н., доцент

Члены комиссии: _________________

________________________________



















Улан-Удэ,

2017 г.



Оглавление:

Введение.........................................................................................................3

Глава I Стратегическое планирование, как метод управления современной библиотекой.......................................................................................5

1.1 Стратегическое  управление библиотечной деятельностью в прошлом и сегодня...................................................................................................5

1.1.1 Дерево целей стратегического управления........................................8

1.1.2  Процессы стратегического управления............................................12

1.2 Виды планов............................................................................................16

1.3 Стратегическое планирование: понятие, этапы. Цели, задачи, анализ и выбор стратегии................................................................. ..................................21

Глава II. Анализ стратегического развития библиотек............................30

2.1 Развитие библиотечного дела в регионах.............................................30

2.2 Развитие системы общедоступных и муниципальных библиотек.....35

2.3 Проблемы и результаты развития библиотечного дела в России......44

2.4 Концепция развития библиотек Балаганского района........................50

Заключение...................................................................................................63

Список используемых источников..............................................................66

Приложение 1. (Таблица 1 ) Миссия, основная идея, цели и направления (приоритеты) развития библиотечного дела в Республике Карелия..................70











Введение

Темпы изменения условий жизни общества и увеличение объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. 

 Благодаря стратегическому планированию библиотека может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие программы, установить каждому отделу конкретные цели, скоординировать усилия всех сотрудников, определить альтернативные действия на длительный срок, диагностировать состояние внутренней среды библиотеки и ее внешнего окружения, составить реалистичное и ясное представление о перспективах, четко сформулировать цели и задачи библиотеки, достичь необходимого согласия как с муниципальными органами, так и с собственным коллективом, определить ресурсную базу библиотеки, осуществлять контроль деятельности. Таким образом, стратегическое планирование ориентирует библиотеку на решение настоящих и будущих проблем, не доводя их до кризисного состояния.

Стратегическое планирование существенно отличается от тех планов, которые составлялись библиотеками в прошлом. Стратегические планы отражают местную ситуацию, они гибки и могут, и должны меняться с изменением ситуации, а также могут учитывать неожиданные изменения и появляющиеся возможности. Процесс планирования, оценивание достигнутого и переработка плана должны стать постоянными в работе библиотеки. Кроме того, стратегический план в его новом качестве необходим библиотеке, как средство закрепления долгосрочных взаимных обязательств между нею и учредителем, особенно обязательств последнего в финансовой поддержке. Другими словами, стратегический план можно рассматривать как метод, с помощью которого можно решать финансовые проблемы, заинтересовав учредителей, искать заинтересованных партнеров (спонсоров). 

 Современная саморазвивающаяся библиотека, сохраняя достоинства традиционной библиотеки, постепенно и разумно присоединяет к ним преимущества библиотеки нового типа, выполняет задачи, которые обладают социальными приоритетами[26].

Целью настоящей аттестационной работы является рассмотрение теоретических аспектов и анализ стратегического планирования и управления в библиотеке. 











































Глава I. Стратегическое планирование, как метод управления библиотекой

1.1 Стратегическое управление библиотечной деятельностью в прошлом и сегодня

Важнейшей составляющей современного менеджмента является стратегическое управление, касающееся ключевых сфер библиотечной деятельности: развития и адаптации библиотеки к внешней среде, применения библиотечных услуг, проведения кадровой политики. Со всей определенностью можно утверждать, что выживание библиотеки, не говоря уже о процветании, зависит прежде всего от того, имеет ли библиотека собственную стратегию и может ли она последовательно реализовать ее на практике.

Термин стратегическое управление зародился на Западе в 1960-х гг. для того, чтобы провести разграничение между оперативным и долгосрочным планированием. Необходимость такого разделения была вызвана переходом мирового сообщества из индустриальной в информационную эру.

Стратегическое управление принципиально отличается от оперативного по многим характеристикам:

- оперативное управление предназначено для обеспечения каждодневных функций библиотечного обслуживания, стратегическое управление обеспечивает развитие библиотеки в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением;

- объектом концентрации оперативного управления является внутренняя деятельность библиотеки, в стратегическом управлении - внешняя среда, адаптация к изменениям;

- оперативное управление ориентировано на краткосрочную и среднесрочную перспективу, а стратегическое - на долгосрочную;

-  основой построения системы оперативного управления являются функции, оргструктуры, процедуры и технологии, в стратегическом управлении - кадровый потенциал, контингент пользователей, системы информационного обеспечения.

Наиболее значительный вклад в разработку проблем стратегического управления внес И. Ансофф. Он понимал стратегию как набор правил для принятия решений, которыми каждая фирма, предприятие или учреждение руководствуются в своей деятельности, и предложил рассматривать четыре группы таких правил:

1. правила оценки результатов деятельности организации в настоящем и перспективе;

2. правила формирования отношений организации с внешней средой - стратегия движения;

3. правила отношений внутри организации - организационная концепция;

4. правила повседневной деятельности - оперативное управление [1].

Таким образом, традиционное понимание стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления. Это подразумевает, что стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение; стратегия состоит из множества решений, включая формирование общих целей, вариантов их возможной реализации (но без учета ограничений, которые появляются на этой стадии).

Такое понимание стратегического управления нашло свое отражение в зарубежной практике стратегического планирования библиотечной деятельности. Инициатором применения стратегического планирования стала Библиотека Британского музея, опубликовавшая свой план в 1985 г. Он вызвал большой интерес во многих странах и быстро нашел последователей. Выросло число публикаций, описывающих опыт отдельных библиотек в области стратегического управления. На 57-й Генеральной конференции и сессии ИФЛА (Москва, 1991) этому вопросу было посвящено отдельное заседание. В среднесрочной программе ИФЛА стратегическое планирование включено в число важнейших проблем библиотечного дела [30].

	Важность стратегического подхода к определению перспектив развития библиотеки видится в том, что он позволяет объективно оценить ситуацию, в которой находится библиотека, пути будущего развития, определить, что нужно сделать сейчас, в ближайшем будущем, в течение нескольких лет, какие мероприятия следует осуществить, чтобы достичь намеченных целей.

	 Иногда отечественные библиотековеды отождествляют стратегическое и долгосрочное перспективное планирование. Так, В.В. Скворцов утверждает, что "... концепция стратегического управления... не только обсуждалась, но и реализовывалась в библиотечном деле СССР в течение многих десятилетий. Только называлась она не стратегическим менеджментом, а долговременным планированием. Вспомним "Основные направления развития библиотечного дела..." на тот или другой период, а также различные планы библиотечного строительства..."[21]. Это распространенное заблуждение основано на внешнем сходстве горизонта планирования, т. е. конкретного периода, в течение которого должны быть достигнуты определенные результаты. Однако стратегическое и перспективное планирование, как указывал И. Ансофф, принципиально различаются по трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что "будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста" [1]. При этой системе, исходя из допущения, что библиотека в будущем обязательно добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, в долгосрочных планах устанавливались более высокие показатели числа читателей, книговыдач, посещаемости и т. п.

Что касается системы стратегического планирования, то здесь "отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции"[1].

Необходимо подчеркнуть, что отечественные библиотековеды предпринимали отдельные попытки привлечь внимание библиотечной общественности к перспективности применения методов стратегического планирования в российских условиях, тем более что динамика внешней среды, сложность социально-экономических условий позволяют соотнести управленческие задачи отечественных и западных библиотек.

Видный библиотековед Н.И. Тюлина, указывая на перспективность применения методики стратегического планирования, отмечала, что оно решает три задачи: выполнение возложенных на библиотеку функций, повышение эффективности ее деятельности; перспективное развитие и подготовку к решению новых задач [30].

1.1.1 Дерево целей стратегического управления

При стратегическом управлении объективность достигается благодаря тому, что внутренняя ситуация библиотеки (ресурсы, эффективность деятельности подразделений, соотношение категорий пользователей, формы и условия обслуживания и т. п.) оценивается в сопоставлении с данными других библиотек, сходных по контингенту пользователей и характеру услуг.

Н.И. Тюлиной установлены пять этапов стратегического управления библиотекой: предварительный анализ состояния дел в библиотеке и ее внешней среде, определение "дерева целей" стратегического плана, выбор стратегии и ее реализации, разработка политики осуществления этой стратегии, определение ресурсов[30].

Очень важен предложенный Н.И. Тюлиной практический аспект, - построение "дерева целей", которое лежит в основе структуры стратегического плана: прежде всего определяется общая цель библиотеки на конкретный период, затем уточняются задачи каждого из подразделений. Изначальное условие успешной реализации стратегического плана - создание в библиотеке соответствующего психологического настроя. Оно согласуется с тем вниманием к психологическому фактору, которое вообще характерно для научной системы управления библиотекой.

Один из ключевых моментов в построении "дерева целей" - формулирование сущности каждой из "ветвей". Специфика стратегического управления заключается в обеспечении результата, а не мероприятия. Сердцевина стратегического управления - выбор стратегии реализации плана: средств и методов достижения тех результатов, которые продиктованы целями и задачами.

При разработке стратегии используется один из основополагающих принципов научного управления библиотекой - учет альтернативных вариантов. Как правило, для реализации каждой цели существуют несколько путей, для решения каждой задачи - различные способы. В зависимости от условий библиотека выбирает один из них или их сочетание. Оптимальный выбор уместно сделать на основании сравнительного анализа разных вариантов, их стоимости, результативности, воздействия на другие библиотечные процессы.

Учет того, как определенная стратегия повлияет на все подразделения и процессы - характерная черта стратегического управления, обусловленная системным подходом. Стратегия не должна порождать противоречий в работе. Необходимо ее соотнести с внешней средой, предусмотреть возможность возникновения конфликтов в коллективе, оценить личные качества руководителей и исполнителей.

На возможность применения методологии стратегического планирования в отечественной практике указывает определенное сходство управленческих задач, решаемых Россией и США. Эти задачи продиктованы факторами переходного периода (увеличение объема информации, внедрение новых информационных технологий, общая информатизация общества), и социально-экономическими условиями (экономические трудности, инфляция, недофинансирование, рост стоимости изданий). И.Ф. Тютина подробно описывает систему стратегического планирования в библиотеках США [28]. Указывая, что управление библиотеками в США является частью общегосударственной системы управления, И.Ф.Тютина определяет стратегическое планирование как "систематический процесс, базирующийся на реальных планах".

Обычно стратегический план состоит из следующих элементов: преамбула; обоснование официальных целей библиотеки; раздел, посвященный организации, в ведении которой находится библиотека; внешние факторы; пользователи библиотеки; автоматизация и оборудование.

Особое внимание при разработке этого документа уделяется сохранению соответствия между целями библиотеки и способами их достижения.

Стратегический план дает возможность объединить все направления работы в одном документе. Конечным этапом процесса стратегического планирования, подчеркивает И.Ф. Тютина, является "достижение консенсуса между всеми сотрудниками относительно целей и задач библиотеки и создание атмосферы вовлеченности персонала в политику и практику работы"[28].

В то же время на Западе с конца 1980-х гг. формируется новый подход к понятию стратегия. Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходили во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения - способности должным образом отвечать на вызов со стороны окружения - стало центром стратегии поведения любой организации. Как пишет крупный специалист в области стратегического управления О.С. Виханский, "сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели к пониманию того, что каждое управленческое решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечивает возможность успешной реакции на изменения, которые происходят в среде" [2].

Новый подход к понятию стратегия не отменяет предыдущие ориентиры, но уточняет акценты. Концепция стратегического планирования или формирования стратегии представляется в качестве долгосрочной стратегии управления, в рамках которой "определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии". Таково мнение А. Чандлера, американского историка предпринимательства.

Исходя из основных принципов стратегического управления и требований, предъявляемых к процессу планирования, были сформулированы основные положения современной философии стратегии. Итак, стратегия:

- рассматривает альтернативные пути развития организации, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;

- адаптивна к изменениям внешней среды, делает упор на предвидение, упреждение;

- обеспечивает эффективную координацию деятельности, используя сильные и слабые стороны организации;

- ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

- ориентирует структуру организации на достижение общих целей;

- предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей.

Анализ современной западной литературы и конкретной практики библиотек показывает, что не существует какой-либо типовой структуры стратегии, единообразного процесса ее разработки и в особенности реализации. В каждом случае учитывается множество специфических факторов - от характера деятельности организации и особенностей отрасли до организационной структуры и кадрового потенциала.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления на современном этапе, нужно понимать его следующим образом: стратегическое управление библиотекой - это такое управление, которое опирается на кадровый потенциал, ориентирует функции библиотеки на запросы пользователей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения в библиотеке, соответствующие требованиям внешней среды, что в совокупности дает возможность библиотеке функционировать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

1.1.2 Процессы статегического управления

Попробуем выстроить перечень основных процедур стратегического управления библиотекой. Его можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов - выбор миссии, определение цели, выбор стратегии, анализ и контроль[7]. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии, целей организации и выработки стратегий поведения. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как правовое регулирование и управление, состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение применительно к библиотеке анализируется по следующим основным компонентам: информационные центры, библиотеки соответствующей отрасли знаний, базы и банки данных, потребители информации, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать библиотека в процессе достижения своих целей, а также позволяет точнее сформулировать миссию и уяснить цели.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организационная культура; кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; рабочие процессы, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; маркетинг; финансы.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс - определение миссии библиотеки, т.е. смысла и предназначения ее существования. Одновременно это является первоначальной стадией разработки стратегического плана. Миссия показывает, что намерена библиотека предоставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам - c другой. Формой выражения миссии, как правило, является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех библиотекарей и читателей. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

При всей перспективности стратегического управления нельзя думать, что это панацея от всех кризисных явлений управления библиотечной деятельностью. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают, что этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения всевозможных задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении желаемое состояние библиотечной деятельности - не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее пожелание того, в каком состоянии должна находиться библиотека в будущем, какую иметь организационную культуру и т. п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология библиотечного менеджмента.

В-третьих, требуются значительные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в библиотеке начал осуществляться процесс стратегического управления. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на изменения внутри и вне библиотеки. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и адаптацию библиотеки во внешней среде. Службы маркетинга, общественных отношений и т. п. приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных финансовых и временных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, неожиданно возникают и исчезают новые возможности деятельности, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для библиотечной деятельности. Особенно драматичными бывают последствия неверного прогноза для библиотек, осуществляющих безальтернативный либо формальный путь функционирования или реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, определенную гибкость в процессе осуществления библиотечной деятельности и т. п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому библиотека в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

























1.2 Виды планов

В библиотечной практике применяются различные виды планов, которые можно классифицировать по разным основаниям.

По срокам выполнения планы делятся на перспективные (стратегические) и текущие (годовые, квартальные, месячные, оперативные), а по объёму планируемой работы - на план библиотеки, структурного подразделения, индивидуальный план сотрудника библиотеки[34].

План может быть универсальным охватывающим работу библиотеки в целом, и тематическим, отражающим только одно из направлений её деятельности. Наряду с планами отдельных библиотек составляются сводные планы охватывающие деятельность не одной, а нескольких библиотек.

Все эти планы различного наполнения и продолжительности, выполняя определённые специфические функции, призваны обеспечить в совокупности планомерность и согласованность развития библиотеки.

Многообразные планы, составляемые как для библиотеки в целом, так и для каждого структурного подразделения и исполнителя, должны быть приведены в систему, обеспечивающую непрерывную работу по плану и в тоже время исключающую их дублирование. Только при этом условии система библиотечного планирования будет соответствовать требованию оптимальности как важнейшему методологическому принципу планирования.

Очевидно, что чем крупнее библиотека, тем более развёрнутой будет и система её планов. Принципиальная модель системы планов библиотеки включает:

- перспективный (стратегический) план библиотеки;

- годовой план библиотеки;

- квартальные планы структурных подразделений (отделов, филиалов);

- индивидуальные месячные планы сотрудников библиотеки.

Несколько иной будет система планов централизованной библиотечной системы (ЦБС). В тех из них, в которых филиалы имеют развёрнутую структуру, то есть состоят из нескольких структурных подразделений (отделов, секторов), целесообразно наряду с годовым планом централизованной системы в целом иметь и годовые планы таких филиалов. Соответственно, структурные подразделения филиала должны иметь квартальные планы.

Перспективный план библиотеки рассчитан на ряд лет (как правило, на 5 лет) и намечает общую линию развития библиотеки. В нём отражаются главные, решающие задания длительного значения; определяется уровень, которого надо достичь к концу планируемого срока.

Перспективные планы могут быть как универсальными по своему содержанию, так и тематическими (например, тематический план комплектования библиотечных фондов, план научно-методической работы и др.).

Перспективный план должен содержать:

- основные показатели работы библиотеки по годам;

- перспективные направления её деятельности;

- капитальные работы, но выполнение которых потребуется несколько лет.

В последние годы в практику библиотек входит стратегическое планирование метод перспективного планирования, заключающийся в установлении целей библиотеки, определении необходимых для их достижения ресурсов и выбора наиболее рациональных путей использования этих ресурсов. Задача стратегического планирования целенаправленное инновационное развитие библиотеки.

Иногда отечественные библиотековеды отождествляют стратегическое планирование с долгосрочным перспективным планированием. Однако стратегическое и перспективное планирование принципиально отличаются по трактовке будущего [34].

Между перспективным и стратегическим планом можно усмотреть много общего, перспективный план также отражает стратегию развития библиотеки, а стратегический устанавливает  перспективы её развития. Однако между ними имеются и существенные различия. Позднее рассмотрим стратегический план подробнее.

Годовой план работы библиотеки определяет основные задачи и содержание работы библиотеки на текущий календарный год (в библиотеках учебных заведений соответственно на учебный год) , и в нём определяются все показатели, которых должна достичь библиотека к концу года. Объём работы планируется с учётом годового фонда рабочего времени сотрудников библиотеки и норм на библиотечную работу.

Годовой план состоит из двух частей: текстовой, в которой предусматриваются мероприятия, необходимые для осуществления поставленных задач, определяются нормы и методы работы библиотеки, сроки выполнения плановых заданий и ответственные исполнители (чаще всего, не конкретные лица, а структурные подразделения), и статистической, в которой намечаются количественные показатели, которых должна достичь библиотека.

Порядок составления годового плана включает:

- формулировку направлений работы, основных заданий и контрольных показателей, которую осуществляет руководство библиотеки;

- составление и обсуждение проектов планов в структурных подразделениях (отделах, филиалах) с учётом предложений всех сотрудников;

- составление, обсуждение в трудовом коллективе и утверждение директором годового плана работы библиотеки.

Примерная структура годового плана библиотеки может выглядеть следующим образом:

Основные задачи (события) года.

Свод главных основных показателей по основным направлениям деятельности.

Формирование фонда и отражение его в справочном аппарате.

Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совершенствование их обслуживания, реклама деятельности библиотеки.

Организационная и методическая деятельность в помощь самой библиотеке и другим библиотекам.

Развитие материально-технической и технической базы.

Доходы и расходы, мероприятия по укреплению финансовой базы, экономному и эффективному использованию ресурсов.

Социальное развитие коллектива, повышение квалификации кадров.

Меры по совершенствованию управления библиотекой.

Разумеется, конкретная библиотека (ЦБС) может вносить в эту структуру изменения и дополнения исходя из перспективных и текущих задач своей деятельности.

В годовой план работы библиотеки нецелесообразно включать весь перечень работ, осуществляемых в структурных подразделениях. Методологически более правильным является подход, при котором годовой план библиотеки отражает лишь основные, главные направления её деятельности, которые являются общими для всех структурных подразделений или требуют координации и кооперирования их деятельности, а не перечислять все позиции планов структурных подразделений.

Годовой план правомерно рассматривать как план сводный, так как он сводит воедино все направления деятельности структурных подразделений, и поэтому на него правомерно распространять общие методологические положения сводного планирования.

Сводный план определяет задачи и содержание работы определённой совокупности библиотек на заданный период и имеет целью координировать и кооперировать их деятельность. Сводные планы могут быть как перспективными, так и текущими, они могут охватывать работу библиотек, находящихся в одном регионе, и принадлежащих либо одному, либо нескольким ведомствам. В сводных планах могут рассматриваться все стороны деятельности библиотек (например, план работы ЦБС, объединяющий планы ЦБ и филиалов), но чаще всего они составляются как планы тематические (комплектование и использование фондов, информационно-библиографической, методической, научно-исследовательской работы и др.).

В библиотечной теории и практике существуют два подхода к составлению сводных планов:

- план включает все позиции из планов библиотек;

- план отражает лишь те позиции, которые являются общими для библиотек и требуют координации и кооперирования их деятельности.

На основе годового плана библиотеки, составленного на базе целевых комплексных программ и с учётом фонда рабочего времени и его расхода, структурные подразделения составляют квартальные планы своей работы.

Квартальные планы. Эти планы, составленные по той же схеме, что и годовой план, не только уточняют и конкретизируют позиции годового плана (темы, сроки выполнения, исполнители), но и являются инструментом регулирования деятельности библиотеки. В частности, в них вносят отражение мероприятия, необходимость которых возникла, но которые не были предусмотрены в годовом плане.

На основе квартального плана сотрудник библиотеки составляет свой индивидуальный месячный план работы, который также является не просто выпиской из квартального плана, а его уточнением и конкретизацией.

Если годовой и квартальный планы оформляются в форме текстовых разделов (обслуживание читателей; справочно-библиографическая и информационная работа; формирование и организация библиотечных фондов; методическая работа, работа с кадрами и т. п.), то месячный план оформляется как календарный план: по числам месяца.

Оперативное планирование это разработка на основе месячных планов плановых заданий для отдельных сотрудников на короткие отрезки времени. Оперативное планирование применяется обычно в тех отдельных крупных библиотеках, где работа состоит из многократно повторяющихся операций и строится по нормам. В этих условиях сотрудникам отдела устанавливается плановое задание на каждый рабочий день. Оперативное планирование важно и для работников небольших и средних библиотек, ибо оно позволяет оперативно контролировать выполнение плановых заданий, рационально использовать рабочее время библиотечных работников[34].

Наряду с универсальными планами, отражающими всю совокупность работы библиотеки, в систему планов входят тематические планы, отражающие отдельные направления деятельности (например: план библиотечного обслуживания; тематический план комплектования; план подготовки и проведения массового мероприятия и др.). 





























1.3 Стратегическое планирование: понятие этапы. Цели, задачи, анализ и выбор стратегии.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь библиотеке использовать в своих интересах те возможности, которые дает постоянно изменяющаяся среда. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями библиотеки, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегический план - это наиболее эффективный вид планирования. Реализация такого вида планирования требует от руководителя библиотеки и подчиненных достаточного уровня знаний и опыта, умения увидеть проблемы и способы их устранения. Особо хотелось бы подчеркнуть, что при этом необходимо учитывать реальные возможности и специфику работы каждой конкретной библиотеки. Иначе, такое планирование может стать бесполезными мечтами, а не результатом роста.

Качественный стратегический план позволит библиотеке гибко реагировать на изменяющиеся условия динамично развивающейся среды, тем самым повысит уровень информационно - библиотечного обслуживания, выведет библиотеку на новые рубежи социального взаимодействия.

Главное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно является полным и компетентным руководством к действию. Стратегический план помогает руководителям принимать верные решения, ставить цели своим подчиненным, и осуществлять контроль над их достижением.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при внедрении инноваций в библиотеке, внесения изменений в приоритетах, модернизации информационно-библиотечного обслуживания, оргструктуры с целью достижения желаемого стратегического результата[17].

Первая всемирно известная книга о стратегическом планировании для библиотек была написана американским специалистом Д. Риггсом в.......................